製造業の働き方改革で残業を削減する方法｜ボトルネック特定と利益維持の5ステップ

製造業の働き方改革における残業削減とは、「現場の根性」や「人員増強」で残業を吸収するのではなく、ボトルネック工程の特定と段取り改善で工程別リードタイムを短縮し、構造的に残業の必要性そのものを減らす取り組みのことです。働き方改革関連法で時間外労働の上限規制が中小企業にも適用されてから、製造業の現場では「残業を減らせと言われても仕事は減っていない」という板挟みが深刻化しています。本記事では、残業が発生する5つの根本原因、工程別リードタイム分析、TOC（制約条件理論）の枠組み、そして残業削減と利益維持を両立する5ステップまでを整理します。

製造業の働き方改革と残業削減の難しさ

働き方改革関連法（2019年施行・中小企業は2020年から本格適用）により、時間外労働は原則として月45時間・年360時間が上限となり、特別条項を結んでも月100時間未満・年720時間以内に制限されています。これにより、これまで「忙しい時期は社員に頑張ってもらう」で乗り切ってきた中小製造業の現場は、構造的な転換を迫られています。

しかし、現実は厳しいものがあります。受注は減らせない、納期も短縮できない、それなのに残業はできない。この三重苦の中で、多くの工場長や経営者が「では何をどう変えればいいのか」を見出せないまま日々の運営に追われています。詳しい人手不足対策の議論で扱った採用難の問題とも重なり、根性論や精神論では解決できない構造的な経営課題となっています。

残業が発生する5つの根本原因

残業削減に取り組む前に、まず残業が発生する根本原因を構造的に把握することが重要です。

特に深刻なのが1のボトルネック工程の待ち時間です。製造現場では、各工程の処理能力に違いがあるため、能力の低い工程（=ボトルネック）の前で仕掛が滞留し、その後ろの工程は「待ち」になります。一方、ボトルネック工程の作業者は受注ピーク時に残業で対応せざるを得なくなり、工場全体としては余力があるのに、一部の人だけが残業に追われるという不均衡が発生します。詳しいTOC（制約条件理論）の議論で論じた「全体最適はボトルネックの改善から生まれる」という原則は、残業削減でも同じく当てはまります。

工程別リードタイム分析でボトルネックを特定する

残業削減の出発点は、どの工程がボトルネックになっているかを工程別リードタイムで定量的に特定することです。

この例では、加工工程が標準5日に対し実績7日と40%超過しており、全体のリードタイム遅延（+22.5%）の最大の原因となっています。ボトルネックを正しく特定すれば、改善の優先順位が明確になります。

多くの中小製造業では、この工程別の標準時間と実績時間の比較が日常的に行われていません。月次決算でも工程別の数字は見えず、現場感覚で「最近残業が多いな」という認識だけが残ります。詳しいリアルタイム原価管理の枠組みで論じた通り、工程別の数字を日次・週次で可視化することが、ボトルネック特定の第一歩です。

ボトルネック改善で残業を減らすロジック

ボトルネックを特定したら、その工程に集中的に改善資源を投入することで、他の工程を増強するより遥かに大きな全体効果が得られます。これがTOCの中核的なロジックです。

具体的なボトルネック改善の手段は以下の3つです。

第一に、段取り時間の短縮。段取り改善（外段取り化・並行作業化・標準化）で、ボトルネック工程の稼働可能時間を増やします。これは設備投資なしで実現できる最も即効性の高い改善です。

第二に、ボトルネック工程の並行化・分散化。可能であれば作業を分割し、複数人で並行作業する、または別工程でカバーできる部分を移管します。

第三に、ボトルネック工程の能力増強。設備投資・採用が必要になりますが、根本的な解決策です。詳しい設備投資判断の枠組みで投資ROIを評価しながら計画的に進めます。

具体例で見ると、加工工程の段取り時間が1案件あたり90分かかっているとします。これを段取り改善（外段取り化や標準化）で60分に短縮できれば、1案件あたり30分の稼働時間が増えます。月20案件処理する工場なら、月10時間（=30分×20案件）の稼働時間がそのまま残業の代替になります。これを20名規模の工場で年12ヶ月続ければ、年間120時間の残業時間が消える計算です。

ボトルネック工程の処理能力が上がれば、その後ろの工程の「待ち」も減るため、全工程の平均稼働率が上がり、結果として残業時間が減るという連鎖反応が起きます。詳しい時間あたり付加価値の指標でも、ボトルネック改善は工場全体の付加価値を直接押し上げます。

逆に、ボトルネックではない工程を増強しても、ボトルネックが残っている限り、全体のリードタイムも残業も改善されません。これがTOCの核心的な教訓で、改善資源は必ずボトルネック工程に集中投下するのが鉄則です。

「会社全体で考える」働き方改革

残業削減の取り組みで陥りやすいのが、部署単位・個人単位の数字だけを追いかけることです。「営業部の残業は減ったが、製造部の残業が増えた」「Aさんの残業は減ったが、Bさんに皺寄せが行った」。こうした部分最適は、会社全体では何も改善されていません。

一倉定氏が説いた「会社の損益というものは、常に『会社全体で考える』のが正しい」という原則は、働き方改革にも当てはまります。

会社全体で考える働き方改革では、残業時間・工程別リードタイム・全社の経常利益率・付加価値合計を経営者が同時に把握し、改善の優先順位を「会社全体への経営インパクトの大きさ」で決めます。例えば、加工工程の段取り改善に100万円投資して、残業時間が月20%削減＋リードタイム15%短縮＋付加価値10%増ができれば、これは年間で数百万円〜数千万円の経営インパクトを生む経営行動です。

残業削減と利益維持を両立する5ステップ

残業削減を「会社全体で考える」観点で進める実践的な5ステップを整理しました。

第一に、測る。工程別の標準時間と実績時間を日次・週次で集計し、リードタイム遅延の発生工程を可視化します。

第二に、分析。リードタイム遅延の原因を5つの根本原因（ボトルネック/段取り超過/手戻り/急な外注/属人化）で分類し、最大のボトルネックを特定します。

第三に、改善。ボトルネック工程に絞って段取り改善・並行化・能力増強を実施します。詳しい在庫管理で論じた仕掛在庫の管理とも組み合わせ、滞留を減らします。

第四に、再配置。改善後の工程能力に合わせて人員配置と工程設計を見直します。多能工化・複数工程対応も検討します。

第五に、検証。残業時間の削減と、会社全体の経常利益率・付加価値合計を同時に確認します。残業を減らしても利益が減っていれば不十分、両方が改善して初めて成功です。

残業削減の経営インパクト試算

残業削減の経営インパクトは、コスト削減と付加価値向上の両方で発生します。

例えば従業員20人の中小製造業で、月平均残業を20時間→16時間に削減できれば、年間240万円の残業代コスト削減になります。さらにリードタイム短縮で納期遵守率が向上し、新規受注の獲得や追加発注につながれば、年間300万円程度の売上機会増も見込めます。合計で540万円の経営インパクトです。

しかも、この改善は固定費を増やさずに実現できるため、損益分岐点の上昇を伴いません。一倉定氏が説いた「外部環境変化への弾力性向上」と同じ枠組みで、企業の安全度を高めながら経常利益率を引き上げる経営行動です。詳しい利益体質づくりの観点でも、ボトルネック改善による残業削減は最も費用対効果の高いテーマの一つです。

Factory Advance で残業削減を支える原価管理

Factory Advance は、個別受注生産型中小製造業の案件管理クラウドシステムで、残業削減に必要な工程別データの可視化を支援します。

• 工番ごとに工程実績を集計し、工程別の標準時間と実績時間の差異をリアルタイムに可視化
• 工程別ダッシュボードでボトルネック工程を自動検出、段取り超過や仕掛滞留も発見
• タブレット・スマホからの現場入力で、残業状況と工程進捗が経営者にも見える
• 案件別の残業発生状況を集計、特定案件・特定客先で残業が集中する傾向を分析
• 詳しいリアルタイム原価管理機能と組み合わせ、案件単位の利益と全社の付加価値を両軸で管理
• クラウド型のため、スモールスタートで初期投資を抑えて始められる

「残業を減らせと言われても何から手をつければ分からない」「ボトルネック工程を特定したい」。そんなお悩みをお持ちでしたら、まずは無料の資料ダウンロードから、Factory Advance を使った工程改善と残業削減の進め方をご確認ください。詳しい工番管理システム機能もあわせてご参照いただけます。

まとめ

製造業の働き方改革で残業を削減する本質は、「人手で残業を吸収する」から「工程改善で残業の必要性を減らす」へ発想を切り替えることです。ボトルネック工程の特定と段取り改善で工程別リードタイムを短縮すれば、残業削減と利益維持は両立できます。重要なのは、残業時間を個人単位で管理するのではなく、工程別リードタイム・全社の経常利益率・付加価値合計といった会社全体の数字で改善を評価することです。一倉定氏が説いた通り、会社の損益（そして残業の構造）は常に「会社全体で考える」のが正しいのです。残業時間20%削減で年間240万円のコスト削減、リードタイム短縮による売上機会増300万円。合計で500万円以上の経営インパクトが、固定費を増やさずに実現できます。今日からでも、まず工程別の標準時間と実績時間を計測することから始めれば、半年後にはボトルネックが見えて改善の優先順位がはっきりした経営に変わります。明日の現場の負荷が、確実に変わり始めます。

参考文献

• 一倉定『一倉定の社長学シリーズ⑤ 増収増益戦略』日本経営合理化協会出版局
• 働き方改革関連法（厚生労働省）
• 2025年版ものづくり白書（経済産業省・厚生労働省・文部科学省、2025年）
• 中小規模製造業者の製造分野におけるDX推進のためのガイド（IPA 独立行政法人 情報処理推進機構）

投稿者プロフィール

尾畠 悠樹

株式会社イーポート　代表取締役

■ ITコーディネーター
■ キャッシュフローコーチ®
■ JRCA認定ISMS審査員補
■ 東京都中小企業向け
　 デジタル技術導入促進ナビゲーター
■ 中小企業庁「みらデジ」デジタル化支援者

兵庫県出身。大学卒業後、外資系コンピューターメーカーを経て2008年に会社設立。業務用システムの受託開発及び中小製造業向けのパッケージの開発・販売を行う。

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