【一倉定の経営学】損益分岐賃率で見る製造業の経営安全度｜赤字受注の判断基準

はじめに：その「赤字案件」、本当に断って正解ですか？

「受注価格が厳しく、ほとんど利益が出ない」「材料費や外注費を引いたら赤字になるかもしれないが、工場を止めるわけにもいかない」。多品種少量生産を営む中小製造業の経営者様や現場リーダーの方々から、このような悲痛な叫びを頻繁に耳にします。原材料費やエネルギーコスト、労務費が高騰する中、価格転嫁もままならず、経営の安全度に対する不安は増すばかりではないでしょうか。

多くの経営者は「赤字案件は悪」と捉え、受注をためらうかもしれません。しかし、その判断は本当に正しいのでしょうか。実は、安易に赤字案件を切り捨てることが、かえって会社全体の首を絞める危険性をはらんでいます。本記事では、経営コンサルタント・一倉定氏が提唱した「損益分岐賃率」という強力な指標を軸に、中小製造業が経営の安全度を高め、的確な意思決定を下すための具体的な方法を解説します。

「どんぶり勘定」が招く経営判断の誤り

多くの中小製造業で見られるのが、個別の案件ごとの正確な原価を把握できていない「どんぶり勘定」です。例えば、以下のような見積もりを作成していないでしょうか。

見積価格 = 材料費 ＋ 外注加工費 ＋ 加工賃（経験に基づくアワーレート × 製造時間） ＋ 一般管理費（数%）

この方法では、材料費や外注費といった社外への支払いは明確ですが、「加工賃」の根拠となるアワーレートが曖昧であったり、設備費や間接経費の回収が考慮されていなかったりするケースが散見されます。結果として、一件一件の受注が会社全体の利益にどう貢献しているのか、あるいは利益を蝕んでいるのかが見えません。これでは、どの案件を優先し、どの案件の価格交渉に臨むべきか、的確な経営判断を下すことは極めて困難です。

経営の安全度を測る羅針盤「損益分岐賃率」

こうした「どんぶり勘定」から脱却し、経営の安全度を測るための強力な羅針盤となるのが、一倉定氏が提唱した「賃率」の考え方です。特に重要なのが「損益分岐賃率」です。

損益分岐賃率とは、会社全体の固定費を回収するために、直接工（製造現場で直接作業する人員）が1時間あたり最低限稼がなければならない付加価値額（限界利益）を指します。

計算式は以下の通りです。

損益分岐賃率 = 単位期間の一切の固定費 ÷ 単位期間の直接工の総工数

ここで言う「一切の固定費」とは、労務費、設備費、間接製造経費、販管費など、売上に関わらず発生するすべての費用を指します。この損益分岐賃率を下回る仕事は、やればやるほど会社の体力を奪っていくことを意味します。まずは自社の損益分岐賃率を正確に把握することが、経営改善の第一歩です。

目標利益を達成するための「必要賃率」

損益分岐賃率は、あくまで赤字か黒字かの分岐点を示す指標です。しかし、企業経営の目的は単に赤字を回避することではなく、持続的な成長のための利益を確保することにあります。そこで次に必要となるのが「必要賃率」です。

必要賃率とは、会社全体の固定費を回収した上で、さらに目標とする利益（必要利益）を稼ぎ出すために、直接工が1時間あたり稼がなければならない付加価値額を指します。

必要賃率 = (単位期間の一切の固定費 ＋ 必要利益) ÷ 単位期間の直接工の総工数

この「必要賃率」を達成して初めて、会社は成長投資や従業員への還元、そして将来への備えが可能になります。経営者は、この「必要賃率」を常に意識し、それを上回る仕事の獲得や、生産性向上に努めなければなりません。

【最重要】増分計算で考える「赤字案件」の正しい判断

「損益分岐賃率」と「必要賃率」。この2つの指標を持つことで、個別の案件に対する見方が大きく変わります。ここで、一倉定氏の経営哲学の根幹である「増分（ましぶん）計算」の考え方が極めて重要になります。

増分計算とは、ある意思決定（例：新規受注）によって、会社全体の売上と費用が「どれだけ増えるか」に着目する考え方です。固定費は、その案件を受けようが受けまいが発生する費用であるため、個別の案件の採算判断からは一旦切り離して考えます。重要なのは、その案件を受けることで得られる「限界利益（売上高－変動費）」がプラスかどうかです。

この考え方に基づき、案件を以下の4つに分類して経営判断を行います。

この分類からわかるように、一般的に「赤字案件」と呼ばれるものの中にも、会社の固定費回収に貢献する「貧血製品」や「擬似出血製品」が存在します。特に工場の稼働が落ち込んでいる時期には、これらの案件でも受注した方が、何もしないより会社全体の損失を小さくできるのです。これが「会社全体で考える原則」であり、経営の安全度を高める上で不可欠な視点です。単純に「赤字だから断る」という判断は、経営機会の損失に繋がる極めて深刻なボトルネックとなり得ます。

賃率を武器にした価格交渉と経営改善

自社の各製品・案件がどの分類に属するかを「見える化」できれば、打つべき手は明確になります。

価格交渉・値上げの戦略的実践

「健康製品」ばかりを受注できれば理想ですが、現実は厳しいでしょう。重要なのは、「貧血製品」や「擬似出血製品」をいかにして「健康製品」に近づけていくかです。賃率に基づいた原価計算は、価格交渉における強力な武器となります。

「この案件は、弊社の損益分岐賃率をクリアするためには、あと〇〇円の値上げが必要です」と具体的な数字で示すことで、交渉に客観性と説得力が生まれます。感情論やお願いではなく、事業を継続するための論理的な要求として、取引先にも理解を求めやすくなります。

外注か内製かの的確な判断

外注先から提示された単価と、自社のアワーレートを単純比較して「外注の方が安い」と判断していませんか？これも危険な考え方です。もし社内の設備や人員に空きがある（＝固定費が遊んでいる）状態ならば、外注費（変動費）を支払う代わりに内製化することで、その分がまるごと限界利益となり、会社全体の利益に貢献します。賃率の考え方は、このような外注・内製の判断においても、会社全体としてどちらが有利かを判断する基準を与えてくれます。

賃率経営を阻む「3つの壁」

ここまで読んで、「言うは易し、行うは難し」と感じられた経営者様も多いのではないでしょうか。実際に、多くの中小製造業がこの「賃率経営」を導入しようとしても、以下の3つの壁に直面します。

1. 実績管理の壁：個別の案件に「誰が」「何時間」掛かったのか、正確な作業時間（工数）が集計できていない。
2. 原価計算の壁：そもそも自社の固定費や変動費がいくらで、アワーレートや賃率をどう計算すれば良いのか分からない。
3. データ集計の壁：受注データは販売管理システム、原価データはExcelや紙の作業日報など、情報がバラバラで、案件ごとの収益性をタイムリーに分析できない。

これらの壁は、日々の業務に追われる中で乗り越えるにはあまりに高く、結果として多くの企業が「どんぶり勘定」から抜け出せずにいるのが実情です。

まとめ：賃率経営への第一歩をFactory Advanceで

本記事では、中小製造業が厳しい経営環境を乗り越え、経営の安全度を高めるための指標として、一倉定氏の思想に基づく「損益分岐賃率」と「必要賃率」をご紹介しました。これらの指標は、単なる原価計算ツールではありません。どの仕事を受け、どの仕事の価格を交渉し、どこを改善すべきかという、日々の経営判断の質を劇的に高めるための「経営の羅針盤」です。

しかし、その実践には正確なデータ収集と管理、そして複雑な計算が不可欠であり、Excelや手作業での管理には限界があります。私たちFactory Advanceが提供するクラウドサービス「Factory Advance」は、まさにこの「賃率経営」を中小製造業の皆様が実践するために開発されました。

案件ごとの見積から、作業時間の記録、実績原価の自動計算、そして案件別の収益性の見える化までを一気通貫で実現。経営者や現場リーダーが、感覚ではなく「数字」に基づいて的確な意思決定を下すための環境を整えます。「忙しいのに利益が残らない」という悩みから脱却し、儲かる体質への転換を目指しませんか？

より具体的な収益管理の方法については、以下の資料で詳しく解説しています。ぜひダウンロードして、貴社の経営改善にお役立てください。

中小製造業向け収益管理実践ガイド

参考文献

• 一倉定 (1979) 『増収増益戦略 新装版 (一倉定の社長学 第5巻)』 日本経営合理化協会出版局
• 照井清一 (2005) 『あなたの会社は原価計算で損をする』 日本実業出版社
• 中小企業庁 (2024) 『中小企業・小規模事業者のための価格交渉ハンドブック』

投稿者プロフィール

尾畠 悠樹

株式会社イーポート　代表取締役

■ ITコーディネーター
■ キャッシュフローコーチ®
■ JRCA認定ISMS審査員補
■ 東京都中小企業向け
　 デジタル技術導入促進ナビゲーター
■ 中小企業庁「みらデジ」デジタル化支援者

兵庫県出身。大学卒業後、外資系コンピューターメーカーを経て2008年に会社設立。業務用システムの受託開発及び中小製造業向けのパッケージの開発・販売を行う。

最新の投稿

• 2026年8月14日経営戦略生産管理システムの要件定義の作り方｜現場が回る最低限の機能から決める
• 2026年8月13日業務効率化図番とは？品番との違いと設計変更時に版数を上げるかの判断
• 2026年8月13日業務効率化納品書の書き方と手書きをやめる判断｜製造業の出荷伝票の実務
• 2026年8月13日業務効率化二重発注・過剰発注・発注漏れをなくす方法｜製造業の発注管理の仕組み